当前位置:首页 > NO.93个人简历 编号:93 简历更新:2018-05-24 浏览 60
NO.93(男,49岁)
学历:本科 经验:10年以上 婚姻: 已婚 所在地:浙江 籍贯:四川省 身高:169cm 体重:70kg 民族:
求职意向
期望职位:工厂经理/厂长,生产总监
期望行业:机械/设备/技工
待遇要求:10000及以上 RMB
工作地区:台州外
到职时间:1个月之内
求职状态:已离职,寻求新工作
职位性质:全职
工作经历
1992年08月 - 1997年12月
技师(技术部)
国益精密电子冲压厂(台资)
工作内容:主要职责: 1、负责弹片模、端子模、背光模、压铸模、塑胶模的组立,试模与维修工作。 2、负责收集模具试模,修理,生产过程的问题点,协助技术部做好模具改善,生产工艺改良工作。 3、负责统计模具维修,生产记录,当模具达到设定生产数量后予以保养与维修。 4、负责新产品的试产,新产品投产可行性的评审,检讨模具加工和制作疑难问题点,提出合理改进建议,生产现场模具故障的排除及6S现场管理工作。 5、负责模具程序文件的制作,档案管理及零配件生产,材料申购跟进工作。 6、负责模具委外生产的安排及质量跟踪验收工作,跟进模具加工进度,保证进度和计划保持一致。 7、合理分配组员的工作任务,保证模具组装及时,带头完成大的,难的工作任务,提供给客户合格的产品。 主要业绩: 1、本人有新产品导入,产能评估和现场调模跟进经验,参加过项目评估和模具结构评审工作,熟练掌握常见机械加工技能,能独当一面开展工作并对属下技工进行有效指导,能够根据产品的问题点对模具进行维修,对模具的一模多用,一模多品种的生产与改善使生产效率提高40%。 2、对车间实行看板管理和数据化管理,要求工模维修,材料领用,设备维修,废料回收,产品报废,计划达成,人员出勤等均作明确登记,从而提高现场管理水平和生产效率,降低生产成本,废料回收每月为公司节省开支约3万元。
1998年01月 - 2005年12月
部长(管理部)
誉威集团誉威精密电子五金厂(日资)
工作内容:主要职责: 1、负责组织、建立公司生产运营体系、品质保证管控体系、物流控制体系,人才招聘培训、任用及绩效考核体系,合理完善公司组织架构,明确其职能、权限和相互关系。 2、负责公司规章制度,人事制度,企业文化,技能培训及6S管理执行情况的审查,优化资源配置,控制运营成本,提高公司管理水平,打造精英团队。 3、负责协调、处理生产过程、客诉的重大异常问题及相关改善对策的回复,处理好内外部协调沟通及公关工作,把不良影响降到最低,保证生产顺利进行,组织研究、改进生产工艺,不断提高产品质量与提升生产效率。 4、负责公司月度,季度,年度生产经营总结会的主持召开,制定下月工作目标,检讨上月工作绩效,检讨公司月度,季度,年度工作目标完成情况并组织实施考核评估。 5、依据公司战略目标和经营方向,制定各部门经营目标与管理目标,组织实施和控制产品研发、生产、品质、销售等全过程,确保经营与管理目标完成。 6、负责公司人力资源规划,招聘配置,培训开发,绩效管理,薪资福利,员工关系与职业发展等人力资源工作。 7、建立健全良好的部门沟通机制,培育良好的企业文化,将全员参与,项目管理,绩效管理,目视化管理落到实处,真正实现人性化管理模式。 主要业绩: 1、配合公司推行全面质量管理(TQM),推行绩效管理和目标管理,组织全员进行工艺改进,在成本范围内提升现有材料的使用,使公司业绩提高20%,快速交付产品能力提升15%。 2、运用IE手法,优化生产制程及物料供给流程,缩短生产周期,减少浪费,降低损耗,提升产能,使部门生产效益提升10%,并带来长期的经济效益。 3、主管生产/采购/品管部/人力资源部和仓库,在两个月时间内将采购成本下降了2%,使仓库库存量减少30%,物料损耗降低5%,有效降低制造成本,合理控制资金占用,在管理层成功推动绩效考核与6S现场管理。 4、加大员工工资体制的改革,提高员工福利,为公司有效的降低了人工成本,减少了员工流失,缓解了公司招人难的问题,加大了对管理团队和员工的培训力度,提高了管理人员的管理技能与综合素质,在职期间员工离职率为5%,员工满意度提高10%。 5、根据公司实际情况,制定关键业绩指标KPI考核办法,并将目标分解与绩效考核相结合,提高了员工工作的积极性,也为员工的奖惩、晋升等提供了依据。
2006年01月 - 2012年12月
副总(总经办)
讯科科技有限公司(港资)
工作内容:主要职责: 1、计划管理:负责生产计划,物料需求计划的安排,落实和执行。负责生产过程进度跟踪,日常问题的协调与处理。 2、生产管理:横向部门的联系、协调,与技术部门、质量部门等相关部门一起解决日常生产中遇到的疑难问题,保证产品交期及产品品质,达成公司经营管理各阶段经营目标。 3、设备管理:负责部门设备的保养与维护,使部门设备随时处于良好状态,对每一位员工的安全负责,努力打造一个良好的工作环境,保障部门全年零工伤,严防人身和设备事故发生。 4、招聘培训:负责公司技术人员及管理人员的培养和吸引机制,抓好技工队伍及管理人员的梯队建设,有培训有考核,不断选拔、考评、组建公司的核心管理团队,为公司长期持续发展提供储备和保障。 5、体系建设:负责公司生产流程体系、薪酬福利体系、质量控制体系、成本控制体系等管理体系的完善以及公司经营管理流程、激励机制的再造与改进,不断提高公司管理水平和竞争力,使公司管理水平达到同行列高水平。 6、运营管理:协助总经理参与公司日常经营管理工作,参与制定公司发展中长期战略规划、年度经营计划。督促及考核总经理布置的工作任务的贯彻、落实及执行情况;收集各种相关信息、数据,为总经理决策提供参考与建议。 7、市场营销:建立和管理销售队伍,培育及发展销售商,制定销售政策,规范工作流程,设置任务目标、销售预算和奖励计划,保障销售业绩指标的完成。督促、指导各区域经理对市场的开拓与管理,并对其销售业绩进行评价与考核。 8、成本控制:在确保达成公司经营计划,实现经营任务的前提下,控制好开源节流,不断降低公司生产成本(人均效率、异常工时、产品合格率、不良率、设备稼动率)、采购成本、仓库库存成本、市场营销成本,人力资源成本。 主要业绩: 一、1、2006年产能只有1.2亿元,员工400人左右,在没有增加任何成本,保质保量保交期的前提下,通过生产设备及夹具的技术改革,年终产值达到1.5亿元,产能提高15%,生产效率提高到25%。 2、2009年年终,员工480人左右,设备添置,通过对设备工艺的改善,人均产值达到38万元,产值1.8亿元。2010年,销售目标2亿元,实际2.2亿元,提高11%,2011年达到2.4亿元。 3、成立以PMC为核心的生产管理体系,建立以订单为主线,构建生产日计划,日备料、日攻关、日总结、日核算、日评价、日稽核、日激励的前推后拉的精益生产模式;提升生产运营能力及计划能力,实现生产快切换线,促进订单快速执行,实现准时交付,订单完成率由原来每月不到80%上升到98%。 二、公司迈向了五化:标准化、体系化、规范化、制度化、人性化的目标。 1、标准化:制定了各部门岗位职责的指导标准、作业标准、检验标准。 A、指导标准:岗位权限,升降级作业流程。 B、品质保证标准:作业指导书,检验标准书、工序流程卡。 C、人力资源六大模块的企业文化标准。 D、2008年,生产部,采购部、物流部实施KPI绩效考核,工作方式由被动变为主动,工作效率比原来提高了30%,2010年全公司推行KPI绩效管理,每个部门工作效率提高了20%。 2、体系化: 完全按照ISO9001标准,根据公司现状,公司特点,制定出适合公司发展的TS16949体系的各项作业流程,不断进行优化,目标是简单,实用,便于体现工作效率。 3、规范化:一切按流程、按制度、按作业标准作业。 4、制度化:2010年配合行政、人事部门制定出公司员工手册,福利,薪酬标准,员工原来月平均流失率为15%,现在月平均流失率为3%,降低了12%。 5、人性化:在制度面前人人平等的前提下,特殊情况灵活处理。每个月挤出最少5个工作日,与员工进行沟通,收集各种反馈信息,便于公司进行决策,改进工作的不足。
2013年03月 - 2015年12月
总助(总经办)
浙江***集团(民营)
工作内容:主要职责: 1、主持公司ISO9000/TS16949体系的管理工作,保证质量体系运行的充分性、有效性和适宜性。制定日常管理运作相关的制度体系、工作流程,建立规范、高效的运营管理体系。 2、协助总经理制定公司经营计划,并负责协调部署各职能部门落实执行。策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场考察、市场跟踪和策略调整、供应链优化等。 3、召集主持总经理办公会议,检查、督促各部门的工作进展,协调、指导各部门经理的工作,保证各项工作的有序进行。 4、协助总经理进行公司企业文化、公司战略发展的规划,配合公司开展企业文化工作。 5、主持制定生产大纲,审核PMC部,生产部制定的生产计划;加强生产计划执行情况的检查监督,做好生产进度的控制,保证计划的实现。 6、加强对部门6S现场管理的指导和监督,保证员工的安全,及时妥善处理工作中的安全事故和隐患。 7、检查监督设备、工装的使用状况,及时搞好设备、工装的选型、改造、维护和保养,保证设备处于良好的技术状态。 8、主持制定新产品的开发和老产品的改造计划,控制产品开发、改造进度,保证产品适合市场和顾客的要求。 9、主持制定原材料消耗定额,拟定定额的单价,控制制造成本,降低消耗。做好生产过程质量控制,保证产品合格率。 主要业绩: 1、成立精益生产管理委员会,制造部的快速换模实施,换模时间从40分钟降低至20分钟,部门一个月换模300次,换模效率提升50%。经过数据的调研,分析整理后制定出单件流生产方式,打破原有的作坊式生产,以标准化作业约束员工,经过四个多月的强制与非强制的手段,将产品生产直通率从72%提升至93%。作业人数从50人降低至40人,日产能使高速连续模从2000K/8H提升到2400K/8H,计件工资人均2600元/月提升到3100元/月,准时交货率从75%提升到92.5%,三个月时间直接将亏损的部门整合为盈利部门。 2、物流部减少了呆滞料,签订供应商品质协议书,建立供应商质量风险金制度,距离近的供应商每天送货,即按需收货。通过对产品的价格管控来提高采购人员对产品价格的敏感度,时刻以价格为核心来评估供应商生产产品的品质能力。 3、辅导各部门进行精益生产的改善,现制造部已经具备基本精益生产作业环境与作业条件,形成对过程管理的几个重要控制机制:工时管理(针对效率达成率)、产线管理(针对多品种流水线人员管理)、设备稼动率管理(针对设备开机时间达成率)、分时段管理(针对工艺及品控人员的过程控制),产品不良率从10%降低至3%,生产效率提升5%。 4、主抓工厂营运中的制度流程建设、生产现场、工艺、成本、设备保养、品质等“七大”改革措施,建立一套适应企业的管理体系、绩效考核体系,企业由2013年的年产值1.2亿,增加到2014年的1.4亿,效率提高14%。
2016年01月 - 至今
总助(总经办)
浙江**集团上海分公司
工作内容:主要职责:全面协助总经理对企业进行合理化管理、改善及内控管理统筹。 一、健全组织、完善制度,清理呆料、整改现场。 (1)、完善职能管理部门,解决职能管理部门过程中人员问题、职能职责问题、沟通、协作、配合问题。 (2)、建立生产统计系统,企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。 (3)、建立生产运作的基本模式,消除管理过程中的阻力,引导公司人员形成主动学习、积极负责的公司氛围。 (4)、建立横向制约模式,每天进行横向问责评比,每周进行横向问责总结。 二、理顺订单、合理排产,稳定人心,提高产能。 (1)、发挥计划部门统筹协调及管控职能,改善物料供应,增加单位产量,缩短生产周期,提高订单准时交货率和人均产值。通过“滚动排查,前推后拉,中间清,两头卡”,导入主计划、主排查,周计划、周排查,日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式,导入日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。 (2)、规范和完善品质、工程、技术、生产、管理、销售、管理等部门业务流程,落实部门职责。 (3)、突破生产瓶颈,组织攻关等解决生产存在的老大难问题;推行劳动竞赛,评优奖优等调动员工生产积极性。 (4)、导入激励机制,利用关键数据指标将管理人员的利益与部门业绩、公司效益挂钩。 (5)、打造样板车间,用数据化、规范化管理取代经验型管理,让管理团队逐步走向职业化,公司逐步迈向科学管理。 三、绩效考核体系建立,对管理人员实行“计件管理”。 (1)、企业实施绩效考核,将管理人员的工作业绩与收入挂钩。导入企业信息化管理系统,应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障。 (2)、针对关键管理岗位的工作绩效建立考核指标,合理制定与推行KPI绩效管理及员工各岗位晋升通道机制,充分调动管理人员的积极性并使其承担相应的责任。 四、稽核体系建立,稽核管理制度的推行,组织稽核专题培训,开展稽核案例分析会。 (1)、系统的分析企业目前存在的问题,理清解决问题的程序和重点。 (2)、建立以“模板”为基础的企业运作稽核体系,使企业的生产效率、产品品质及交货速度有明显的提升,以企业的事训练企业的人,训练与改变企业人员的工作习性。 主要业绩: (1)、总经办方面:协助总经理合理制定企业战略,建立了完善的计划体系,优化完善了公司二级与三级文件。 (2)、生产部方面:全面推行精益管理及TPM生产管理,生产效率从85%提高到97.5%,工伤事故从原每年5起控制在每年0起,制程异常率从5%控制在1%,设备故障率从6%控制在2%,交期达成率从82%提升到98%。 (3)、品质部方面:全面推行TQM品质管理,客户退货率从3%降低到0.5%,客诉处理延误件数从2件降低到0件。 (4)、技术部方面:样品制作延误及制作错误月目标值3件降低到0件,品质工程文件错误件数月目标值0件,生产品质重大问题处理延误件数月目标值2次降低到0次。 (5)、销售部方面:优化完善客户档案管理,砍掉一些劣质及小客户;增加合理化的销售渠道,制订推行O2O网销模式,打造网销团队,使原有的市场占有率提升了2%。 (6)、PMC方面:月度产销协调会及每天的对单会未及时召开0次,停工待料从3次降低到0次,来料异常未及时处理及信息反馈从3次降低到0次,订单交期投诉从6次降低到2次。 (7)、设备方面:误工工时每条线月目标值20小时降低到10小时,生产设备异常件数月目标值5件降低到1件,设备周、月保养记录完成率100%。 (8)、采购方面:停工待料误工件数月目标值6件降低到0件,无订单采购件数月目标值0件。 (9)、管理部方面:公司规章制度及福利制度进一步完善及执行,各部门早会的建立从无到有,早会执行率100%。人员离职率从每月20%控制在目前每月5%。
教育经历
1987年09月 - 1991年07月
机械与模具制造
西南工学院
担任职位:班长
专业描述:机械与模具制造专业指的是机械与模具加工工艺、制作及维修。旨在培养机械、模具设计与制造的高级应用型技术人才, 主要课程有:机械制图、机械设计与基础、冷冲模设计与制造、注塑模设计与制造、数控技术与编程、模具加工机械、电工与电子技术、液压与气动传动、金属切削原理、机械CAD/CAM等。
项目经验
2013年05月 - 2013年06月
在团队中担任组长。(改善前,装配车间使用的直线拉生产模式,拉线不平衡、等待时间浪费大、无法实现单件流,导致生产效率低下。)
装配车间U型线改善项目
项目内容:1、项目目标: 1.1、全面设计更新U型拉线,建立U型拉管理及警报机制,平衡拉线工序分布,消除动作浪费、等待浪费,实现单件流,从而提高生产效率。 1.2、效率提升目标:15%。 2、项目效果: 2.1、制作设计了车间U型拉线并更换。 2.2、制作了不同型号产品拉线生产流程图。 2.3、平衡了拉线工序,优化了瓶颈工序,实现了单件流。 2.4、通过近一个月的培训与运行,效率提升达到预定目标:15%。
2014年01月 - 2014年02月
在团队中担任组长。(模具设计、制造周期长,导致新产品投放缓慢,直接影响到后工序生产运作,无法满足客户需求。)
模具设计和生产车间改善项目
项目内容:1、项目目标: 1.1、改善新模开发及制作流程。 1.2、提高加工效率,降低不良与返修,减少试模次数,降低模具成本。 2、项目效果: 2.1、通过此次改善项目的开展,找到了问题的根源:加工不良率高、试模次数多;前后工序衔接不当,等待时间长;模具车间设备规划不合理,搬运浪费大等。 2.2、对模具车间重新进行了布局与规划;优化及制订了模具设计、加工制造、试模试产等相关作业流程,消除了模具在制造过程中的动作浪费、搬运浪费、等待浪费,平衡了节拍时间。 2.3、出模周期由原来的60天缩短到45天,成本降低25%。
2013年06月 - 2013年12月
在团队中担任组长。(1.1、组织结构不完善,没有设置统筹生产计划与物料管理的PMC部,也没有设置监督检查的稽核机构。 1)
公司组织、流程、制度、计划改善项目
项目内容:2、项目目标: 2.1、组织再造: ① 成立了PMC部、稽核组,优化其它部门结构。② 成立了管理变革领导小组。③ 制定了部门与岗位职责。 2.2、流程再造: ①、推行了《订单评审作业流程》、《生产计划作业流程》、《会议管理制度》、《稽核管理制度》等流程制度。 ②、推行了《积压订单清理攻关方案》、《仓库整理整顿攻关方案》。 ③、规范了员工早会,新增了生产协调会、品质周例会、管理变革例会、月度员工大会、案例分析会。 ④、建立了以PMC为龙头的横向控制模式,使各平级部门、平级岗位相互制约。 ⑤、开展了稽核工作,稽核会议决议与攻关方案落实情况、流程制度执行情况,对违规、失职者实施奖励与处罚。 ⑥、开展了文化宣传活动。 3、 项目效果: 3.1、完善了组织结构与组织功能,流程运作顺畅。 3.2、公司的凝聚力得以提升,管理团队的战斗力得以提升,车间员工的积极性得以提高,脏乱差的现象得到根治。 3.3、建立起了公司的执行文化、责任文化。 3.4、数据变化如下: ①、人员流失率由2013年4月的23.5%下降到了2013年9月的5.3%,下降了77.4%。 ②、仓库账物相符率由2013年4月的70%提升到了2013年9月的98.6%,提升了40.8%。 ③、采购及时率由2013年4月的80%提升到了2013年9月的93.1%,提升了16.3%。 ④、生产计划达成率由2013年4月的70%提升到了2013年9月的92.5%,提升了32.1%。 ⑤、来料检验合格率由2013年4月的85.6%提升到了2013年9月的96%,提升了12.1%。 ⑥、制程检验合格率由2013年4月的85.3%提升到了2013年9月的97%,提升了13.7%。 ⑦、订单准交率由2013年4月的为60%提升到了2013年9月的88%,提升了46.6%。
2014年09月 - 2014年12月
在团队中担任组长。(绩效管理体系没有在公司建立起来,只相信蛮干、苦干、耗时间、耗精力,晚上经常加班加点。)
绩效管理体系建立项目
项目内容:1、项目目标: 1.1、管理人员绩效与部门、班组绩效挂钩,体现出同岗位、不同人员之间产出及贡献不同的差异,在公司、部门宣导没有考核就没有管理,企业缺什么就考什么的理念,使公司从情感管理走向数据管理。 1.2、拟定KPI考核指标为主、360度考核指标为辅的考核体系,确保公司年度管理目标、经营目标的实现,提高团队协同作战能力。 2、项目效果: 2.1、成功建立绩效管理体系,成功导入对班组长级以上人员的绩效考核,签订经理级以上人员年度目标责任任务书,提高了员工履职能力。 2.2、开展绩效考核以来,强化了以业绩为导向的理念,改变了公司被动加薪的局面,客户满意度提升5%、生产效率提升3%,制程产品不合格次数降低2%,设备完好率提升4%,重大安全事故为零。
2016年03月 - 2016年09月
在团队中担任组长。(精益化、精细化的细节管理,人力资源建设、人才业务技能尚未跟上市场和企业高速发展的需求。)
精益生产标准化体系建立项目
项目内容:1、项目目标:建立生产现场标准(工艺文件标准化、数据考核标准化、现场管理标准化)。 1.1、搭建精益生产组织架构,建立并完善精益生产推行机制与管理办法,制定各部门精益生产管理指标目标,推动各部门进行精益生产改善,定期举行拓展活动,加强员工对公司的向心力及凝聚力。 1.2、对公司现生产情况进行评估诊断,从而发掘生产过程中的浪费,推动各部门利用精益工具与IE工具进行持续改善,达成降低成本、提升品质与生产效率的目标。 1.3、根据生产情况的诊断情况,结合企业战略目标,制定中期、短期精益生产推行计划,从Q(Quality品质)、C(Cost成本)、D(Delivery交期)、S(Safety安全),M(Morale士气),E(Environment环境)方向持续展开改善活动。 1.4、导入品质保障体系、在线修理、标准化作业、防错改善、异常停线等来提升产品质量水平,通过TQM、TPM活动、布局流程优化、物料看板拉动、快速换模、设备工装的改善、连续流与单件流、推行一人多工, 一个人负责多个机台、制定设备维修保养周期,减少非计划性停机时间等方法来提升效率。 1.5、完善精益人才体系,推动中基层管理人员精益理念与改善技能的提升,在内部建立厂部级与公司级培训体系及晋升机制,以保障精益生产有效执行落地,设立多能工津贴,鼓励公司人员学习技能。 1.6、建立项目改善管理制度,通过员工提案、厂部级项目改善发布来激励员工参与改善,构建全员改善的企业文化。统计每期提案改善数据,汇集改善思路和方法,评出每阶段改善之星并进行表彰,推广至各部门使用并落实跟进。 1.7、推动现场管理工作,如标准化作业、管理看板、生产安全管理、设备设施管理等,利用目视化管理生产,降低产线不良率。推行6S标准化工作,统一各种标识及生产耗材规格标识。 2、项目效果: 2.1、生产效率从85%提高到97.5%,制程异常率从5%控制在1%,设备故障率从6%控制在2%,交期达成率从82%提升到98%。 2.2、客户退货率从3%降低到0.5%,客诉处理延误件数从2件降低到0件。
培训经历
1996年09月 - 1996年10月
ISO9000~9004培训认证培训。
ISO9000培训中心
培训描述:1、ISO 9001 应当由最高管理层领导,确保高级管理层能够对其管理体系采取战略性的做法。 2、提高组织绩效,将不使用管理体系的竞争对手抛于身后。通过认证,还可以便于衡量绩效并更好地管理营运风险。 3、提高组织的品牌信誉,而且可以成为有用的促销工具。通过 ISO 9001 认证的公司,可以获得包括运营效率提高、销量增长、资产回报率上升以及利润率提高在内的多项财务效益。
其他信息
专业技能
其他描述:1、20年台资、日资、港资企业,4年民营企业工作经验。系统的管理理念、精益理念,几十余项改善成果案例。 2、扎实的冲压、注塑、压铸、机械加工及模具制造技术,从基层做起,善于研究。 3、擅长公司全盘管理,具备较强战略思维与大局观,创新意识强,市场触觉灵敏。 4、擅长公司内部运管:包括计划、生产、品质、研发、采购、工程、技术、仓储、财务、HR等。 5、强烈的责任感、空谈误事、实干兴业、脚踏实地做人、一心一意做事。 6、执行高效、结果导向、追求速度、提高效率、求真务实、敢于承担。
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