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目前企业HR面临的挑战与HR外包具体优势分析

来源: 时间:2017-09-19 作者: 浏览量:

目前企业HR面临的挑战与HR外包具体优势分析

目前,人力资源外包已成为当今国际的一种流行趋势,适用于各个不同类型的企业。不论是对新成立的公司、处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业,它都有其自身的独特优势:

  企业所面临的挑战 人力资源外包的优势
新成立的公司
  • “麻雀虽小,五脏俱全”
  • 人事工作的项目和难度依旧,需要及时圆满地运行HR工作
  • 资金、人手和精力有限,且人事事务量相对较少,短期内企业无法考虑在人事上过多地投入
只需要少量的费用,在最短的时间内,由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作
快速发展的公司
  • 公司新发展地区的人事政策和操作方式与总公司的有不少差异
  • 一时无法在各地增加人事方面的人手
  • 总部人事主管,不得不奔波在旅途,费时费力费钱
  • 可选择在当地有分支机构的人才机构,方便人事管理
  • 对应一名服务专员,办理全国的企业人事工作
  • 免除差旅之苦
大中型成熟公司
  • 现代企业和社会的发展对人事提出新的要求
  • 现代人事需要专注于企业策略发展和变革,凸显人事的重要性
  • 人事工作范围和胜任力出现新的变化,以适应日益激烈的竞争
  • 提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术
  • 人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台
  • 帮助人事跨越自我,为企业更多增值

正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补,专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上,进一步赢得竞争优势,因而,大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说,他们人事部门本来只有一个人负责,人少事却很多。但“人力资源外包”后,只需给人才服务中心交费,那个费用要比给员工付工资抵几倍,而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为“人力资源外包”的推出给企业带来了方便。他说,他们公司有百把号人,公司的事比较多,没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本,提高了企业的工作效率。

但是另一方面,也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出:“企业架构、高层培训等若外包出去,势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述,对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解,才可以设置相关的培训课程,那么,这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策,他是不可能设置到位的培训课程的”如果真能做到对公司以上情况了若指掌,此顾问就必须常驻企业,而且这个顾问也不能是想换就换,那么,这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗?这些顾问会更可信,更可靠吗?企业为什么要把HR管理外包出去呢?完全是为了减轻HR工作者的压力吗?若真是这样,完全实现HR业务外包的时候,也是HR工作者失业的时候了。目前,能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度,外包工作的费用自然不低。Michael认为:企业的目的是要尽可能地降低成本,追求利润。若企业选择的外包服务费用,并不亚于保留一个人力资源部,那么企业还会选择HR业务外包吗?

HR不同职能的外包需求分析

一般来说,人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去,也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上,不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月-7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业,其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同,外包程度也不同,其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能,而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现,小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。

对于这个问题,某大型外企的人力资源部经理MichaelHe也表示,虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化,但也不是全无选择性的,还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作(人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置)来看,企业比较感兴趣的是:一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多,也最繁杂,这种业务较适合外包,而企业需求的高层人员,如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司,把这些职能有层次地包出去做,在一定程度上可减轻HR部门的运作费用,而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才;二是国家法定的福利,如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作;三是员工培训,等。但是,把一些职能,诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密,一旦泄露给竞争对手,必将对企业产生极其不利的影响。再比如:企业为了增强自身的核心竞争力,提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动,最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。

HR外包的制约因素

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深,以及人力资源中介机构的迅速发展,“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而,这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢?业内人士认为,将人力资源管理服务外包给其他专门机构,需要经过一个角色的转变。但是,仅仅是完成了自身的条件转换还不够,“人力资源外包”服务是否可行,还有其他的制约因素。

首先,目前没有统一的服务收费标准,人才机构都是自行制订的价格,参照的价格都不一样。对大多数企业来讲,“人力资源外包”的收费,是否会增加企业劳动力成本,是否用得其所,恐怕是企业考虑最多的问题。

其次,“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率,因而是否具有较高的信息化、网络化程度,也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素;

第三,一些基本福利保障和保险金等的交纳,也是当前企业所避讳的问题。要想"人力资源外包"能真正扎根本土,企业主的素质还有待于全面提高。

第四,目前不少企业依然停留在“人治”方面,不规范、不合理的企业管理制度随处可见,只有企业管理者转变了观念,真正认识到“人”的重要性,才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。

第五,我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作,所以,这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心,虽然人才机构发展突飞猛进,但是也带来了负面影响,如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等,加上一些非法经营的中介机构的违规经营,使服务商的诚信度大打折扣。

因此,尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼,但能否最终在国内扎稳脚跟,还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。

HR外包后,HR人如何转型?

从目前来看,人力资源外包的发展大有星火燎原之势,于是很多人力资源工者开始担心这样一个问题:人力资源管理工作外包之后,人力资源工作者将何去何从?是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展?

事实上,HR外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述,正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去,而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构,让他们完成一些前期的或者例行的工作,而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理,所以,不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示,大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。

人力资源外包的存在,更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来,从而把精力投入到更有价值的方面--专注于人力资源战略规划和开发,为企业人力资源增值,向更高境界发展。随着经济全球化的发展,企业竞争也日益激烈,而竞争的核心最终就是人才竞争,因此,人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中,什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成,而家人、血缘关系所不可替代一样,人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化,即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来,集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求,必须实现向以下几个角色的转变:一是企业的策略伙伴;二是文化和价值的塑造者;三是具有影响力的咨询提供者;此外,人力资源从业人员除了有专业上的深度外,还应该多增加自己的广度,略懂业务行销、资讯工程或其他等,从而能够扮演一个真正的企业伙伴,站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。

HR外包前企业应自问的10个问题

当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即IT部门,它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包,还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖Naomi Bloom总结的组织在实行人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。

  1. 实行外包的时机是否符合组织的业务需要?
    如果外包能够建立起战略的优势,那它才是值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题,比如,以降低收入为代价勉强升级核心人力资源管理系统,那么这种外包终将走向失败。
  2. 外包是否会提升绩效?
    成功的外包行为将转化为服务,这会优于一个组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。
  3. 一个实行外包的组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家?
    剩余的人力资源主管和经理们使用公制和其他衡量方法确保公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。
  4. 组织如何了解和控制成本?
    了解各外包组成部分的成本构成是必要的,特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候
  5. 外包如何影响组织获得、合并或销售外围业务?
    任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态`。因此事先了解外包和组织结构的关系是极为明智的。
  6. 财务项目是否精确?
    认真审查数字,特别是那些由卖方提供的数字,尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。
  7. 如果业务条件改变是否有适当的保护措施?
    确保被提议的合同在保护组织自身和外包提供者方面有相同的效力,你的业务会在3-5年内有很大改观。
  8. 业务流程外包的人文分歧在何处?经理和员工门会对这样的变化做和反应?他们会对新体系是支持还是反对?这些反映对成功实行外包的影响是什么?如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗?
  9. 谁来管理项目的财政和绩效部分?
    没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为,会诱发组织超支,影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问题的几率。
  10. 是否有退身策略?
    如果业务流程外包提供商没有达到组织的期望值,即使有可靠的服务级别协议,或者供应商和以前拒绝过他们(因为管理方式、道德规范、客户服务跟踪记录、技术、地理范围或其他因素)的公司做业务,那么不要忍受,而是要试图改变现状。
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